我们现在所处的是一个不确定的时代，外部环境瞬息万变，如果我们不能够洞察自身的问题，并及早制订有效对策，而仍沉浸在所谓的“最赚钱的氯碱企业”之虚名里，则如温水中的青蛙，处于危险之中却仍不自知。
过去，我们依照三位一体综合管理体系等传统管理思想，强调内部业务分工，明晰权责利，部门间泾渭分明。传统的金字塔型组织，固然在稳定运转、管理控制、工作责任落实、专业人才培养等方面颇有成果，但时间一长，部门壁垒难免严重，我们也似乎患上了“小公司大组织”的毛病。我们越来越发现跨部门的沟通困难多了，效率也下降了，一旦碰到外部压力，就感觉力不从心，长此以往，士气涣散、追求卓越的精神不断被削弱。
我们意识到了问题，采取了很多卓有成效的措施。我们对组织不断进行扁平化，比如：从最早的烧碱车间横班制改革，到现在调度、工艺、电气运行、质检等合成一个大横班，以及后面的“小三人团”、“大三人团”。有了信息化技术平台的支持，扁平化的效果也很明显，减少了信息传递的节点、增加了管理者的管理幅度、压缩了管理层级，以前我们的班组按工段管，一个班长下面3-4个人，现在一个班长管10几号人。效率提高了、管理成本也下降了。
2018年初，于总领着公司上下学华为管理，“让听得到炮火的人呼唤炮火”，我们决定给予基层班组更多的决策权。经过实践，我们的基层指战员有了更多的自主性，减少了决策在时间上、空间上的延迟，他们能够自主查找问题、自主分析、自主解决问题。每天生产晨会、生产异常信息适时推送，再加上公司各生产信息化系统的支持，既充分调动各班组积极性和灵活性的同时，又保证了公司、部门对重大事项的控制约束力。
我们每个员工都必须属于某一个部门，我们为因为属于某一个组织而有存在感，并为这个组织作出贡献而有自豪感。相对稳定的部门和岗位确保我们拥有开展工作的基本资源，让我们能够做好重复性、持续性的正常业务，从而确保组织正常运作。我们在部门内团结互助、履行工作职责、完成工作任务，并从中学习与成长。岗位职责及工作任务能让我们聚焦我们的专业并不断去细化、深化，我们因此成为某一领域的专家，但同时，职责条块分割可能也愈发严重，我们可能会忽视了跨部门或整个公司的全局利益。我们习惯了看好自家一亩三分地，只扫门前雪而不管他人瓦上霜。
2019年，近一年柔性组织的运作，既是一种实践，也是一种探索，这个“模糊的正确”决策至少让我们氯碱人确信：柔性化和无边界化已成为企业未来组织发展的新常态。互联网、物联网甚至未来5G带来的社会革命，将迫使我们要更深入地去解决跨部门甚至全公司横向协同的效率问题。我们需要的是一同面对我们的客户，相互掣肘或推诿扯皮只会丢失市场机会或客户。四大柔性项目对应的柔性组织，机构非常简单，比如项目组、委员会甚至工作小组，这种组织像变形虫一样灵活多变、反应迅速，项目成立召之即来，项目结束随之解散，每个人都可以兼职多个柔性组织的成员，每个人都像在内部劳动力市场寻找兼职工作一样，多能多劳、多劳多得，及时“结账”，最大化组合人力资源，今年初步运作的成功经验已证明了这个模式的先进性。
柔性组织像是在正式组织上的非正式组织，可以正式与非正式组织相辅相成，未来可能会成为企业的两条腿，缺一不可。柔性组织的定位在改善、赋能，是对公司重点、难点的业务等不确定性的活动进行管理，目标是提升业务、培养高级人才。我们通过柔性组织，一方面快速行动、群策群力、攻坚克难，一方面又通过项目锻炼人、培养人，既成事、又赋能，一箭双雕。
当然，柔性组织的目标更具有挑战性，因此要求其成员是混合型人才，比如工程师，不仅要懂工艺，还有懂设备、懂管理，一根筋的“理工男”会越来越不受欢迎，还要有轮岗经历，甚至要回炉到大学里去研修专业课程。柔性组织像“特种部队”，更能吸引有才能、有事业抱负的企业精英。
氯碱公司已经走过“论资排辈”以及“科层制”的传统管理模式，公司不断对标行业一流企业和园区标杆企业，果断采用高效运营管理平台以及柔性组织的双线驱动模式。我们相信，有能力、有潜力、有抱负的员工定会得到更多赏识任用，员工工作热情一定会更加高涨，人员结构也一定会不断得到优化，组织效率必然持续提升。
希望你在岗位上是优秀的任职者，在柔性项目中是卓越的奋斗者，让我们一起在建设精品氯碱的路上共成长、共享奋斗的快乐，实践“化学，让生活更美好”的新使命！
